1、为什么管理者这么尽心，抓得这么细，业绩还是不行？根源在哪里？

根源在于高管们经常管得实在太细，对自己的数据分析能力又过于自信，导致自己失去了重点，各种抓不到点子上，知道问题所在也能抓到点子的人又没啥权限，只能做执行者。说了算的不行，说了行的不算，这业绩能好才怪！有人可能会奇怪，高管抓得细就一定抓不到点子上吗？真要能抓到点子，业绩就不会这么差了！我们要知道，抓得细和抓得准完全不是一个概念。



业绩好抓吗？其实，也没有那么难！有个稳定且有执行力的团队，管理者帮着团队解决当下影响一线业绩产出几个核心瓶颈点即可，瓶颈点没了，业绩产出自然问题不大。


形成一个基本稳定的团队【稳定前提：薪酬待遇不能有明显缺陷，比如周末休息没、基本工资低，甚至提成也不高！只要这种情况存在一天，团队永无宁日，但很多老板却不知，只认为是中层管理水平不高，所以留不住人。连中国最顶尖的那些互联网大公司都知道用竞争力十足的薪酬待遇去吸引人才，那些中小企业平台一般，薪酬待遇还差，哪里来的自信呢？】，给团队有竞争力的薪酬及待遇，同时抓好团队执行力。一个团队基本稳定，又有执行力，这样的团队才能快速推动各种变革。



对一线员工进行系统访谈，整理出目前影响业绩的几个核心卡点，部门内部两三个，部门外部一两个，然后进行排序及系统解决。说实话，这种方式不会从根本上解决问题，但能帮助团队达标，甚至实现出色的业绩都有保障，至少在小行业里面成为一流团队不是问题。团队稳定有执行力，又务实，这样的团队，不应该发愁业绩达成问题。



2、管理者还要不要抓得很细？

管理者当然要抓得很细，而且要越来越细，这里需要注意两个方面：



第一，管理者不能只抓单模块关键数据，而要从业务全链条所有关键数据抓起，全局视角及整个项目方向方案的出具才会带来较大改观。



现在企业任何一个问题，但凡成为难题，都往往不是一个部门就能系统解决的，都需要多部门协同解决。就比如，从纯销售角度，销售永远都不可能真正解决销售的难题。



第二，数据抓得多细都不过分，但这不能影响职权分配，权责不对等会导致管理严重失衡。



很多业务出身的大领导，开会言必称数据，以为自己职务是最高的，掌握信息最全的，工作年头最长的，所以，自己肯定也是最权威的。因此，经常直接代替中层管理人员做各种业务决策，但这会给团队的治理机制带来巨大的破坏，一是会造成管理失衡，大领导一言堂，另一个是中层管理团队活力的消失。



要知道，中层管理者团队才是一个企业的中流砥柱，最核心支撑团队，一个企业可以没有高管团队，但却不能没有中层管理团队。看一个企业的团队及管理强不强？很大程度上就是看中层管理团队强不强。高管再牛，毕竟是极少数，作用及价值有限，而中层管理团队承担上传下达的核心职责，同时，也是公司各项决策及正常业务开展的核心保障理论，这一层面出了问题，往往动摇企业正常运转的根基。

3、怎样才是更好的细

第一，既要脚踏实地，更要仰望星空。



没有方向的细节就是一团乱麻，方向对了，研究、关注或把控细节才有意义，方向错了，细节唯一价值就是成为教训的佐证。



现在这个时代，唯一不变的就是变化，任何项目，都不会一直是黄金期，都是阶段性修正，甚至是颠覆式调整，完成质的提升。



第二，回归以人为本，有始有终才是关键。



铭记所有决策落地最终靠的都是基层员工，而这又是最大的变量。很多管理者其实抓的点很对，但忽视了一线执行能力或执行意愿。决策再好再对，一线执行不下去都是零。



第三，以终为始，以细为粗。



研究可以细，但管理起来却是宜粗不宜细，宜短不宜长。对业务研究的细，一定是为抓得粗，正因为是细，所以，才应该更清楚什么样的表现算是正常成长节奏，也应该更清楚，什么样的意外算是正常波动。

对于管理者而言，抓得粗细只是形式，抓得精准才是关键。新业务要盯得细，抓得松，放得开。



总结

管得过宽，抓得过细，精力分散，团队就失去了创造任何新可能的机会。同时也错过了很多好的机会。比如诺基亚手机，为什么在如日中天的时候被苹果拉下王座？就是因为精细化管理做得实在太到位了，但这也抹杀了任何创造任何奇迹的可能。所以管理者不仅要抓的细，更重要的是要抓得准。