许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。这都是一件很不容易的事，更不要说一步或短时间内实现精益生产了，源欧咨询认为需要逐步开展精益生产。

精益生产是企业管理的一种理念，是一种追求，一个过程而不是具体的某种方法或措施。精益生产不能生搬硬套到实际生产工作中去，要根据企业现有的生产技术、设备去展开和实现。精细化管理应该贯穿一个企业的始终，贯穿于企业管理的各个层面、各个角落，他的生命力是与企业共存亡。

     精益生产方式起源于日本丰田公司。20世纪70年代丰田公司的大野耐一运用精益生产方式，大大提高了公司的交货期和产品品质，由此精益生产方式广为推广。精益生产方式的中心思想即为JIT（Just in time），即“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

目前我们企业的员工来自于五湖四海，价值形态，人生观，世界观，受教育程度等都不尽相同，如何把这些千奇百怪的意识形态在有限的范围内统一起来呢？我们必须从最简单的方面入手，得到大家的认同，我们现代化部队新兵训练也一样，从简单的动作开始（立正-稍息），提高人对制造型企业的认同，营造良好的车间文化，部门文化。

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：规范正确的操作方式和方法，消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。