导读

1、销售部门漏下单

2、订单只有交货日，未设定加工开始日

3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁

4、生产车间机器、模具故障，维修时间长

5、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修

6、生产部门没有进行完善的产能分析

7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良

8、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行

9、无外协加工日程计划表

10、产品技术变更频繁

......等等

根之不固，何以抽枝发芽，开花结果；好的树木源自于健康的根基。

就是了解生产运营管理的根基----基础管理。

运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。

关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。

求人不如求己、自助人助。

生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。

通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。

七大浪费主要是：1、等待的浪费，2、搬运的浪费，3、不良的浪费，4、动作的浪费，5、加工本身的浪费，6、库存的浪费，7、生产过多的浪费。

效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问题快速追踪。

      现场迅速改善手法：

1、IE迅速改善四大构想：剔除、取消、重排或取代、简化

2、五五法进行源流管理。5W2H。

计划的过程，实际上就是解放思想，实事求是的过程，是改革创新的过程；对可能出现的情况做到充分的论证，才能防范于未然。

计划是连通团队的关键，计划是行向目标的诺言，计划是交流沟通的工具，计划是实现成功的保证，通过产销会议：

确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断的提高，以最合理的生产效率，获得最大的效益。

现代双赢冠以模式：对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进展；建立互信关系，共同提高效率，建立和供应商的长期伙伴关系。

一、对于不同的供应商要做好考核区分等级，前提是建立有用的评价机制，按比列采购。

二、激励措施

生管部自接单后，要动员全体人员对所安排的计划要全力完成。做到不变更计划，各相关部门主动和积极配合，对工作进度主动与其他单位反应，共同完成所有计划。

      生产管制运作：

一、管理人员主动参与物料跟催，定期查看

二、仓储管理领发料的合理运用

三、快速换线

采用精益方式，缩短交期时间，减少浪费，使质量、产量和效率都上一个新的台阶。

要不断分析为什么不能达到生产效率目标的原因？

      衡量指标：

1、DTD（从原材料到厂至产品出货时间的核算）

2、首次合格率

3、设备综合效率

4、生产排程达标率