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“木桶定律”所阐述的是正常人都能明白的道理，但引用到企业管理上却是一个极大的错误。原因在于“木桶定律”有一个隐含的前提：水足够多，装多装少取决于木桶的容量。

但这个前提对于企业来讲应该是不存在的，在现实情况下，企业要问的第一个问题是：如何才能装到水?第二个问题才是：如何才能装满水?如果我们以能装多少水代表企业可以获取的市场容量，则“木桶定律“的假定是市场没有竞争，获得多少客户取决于企业能力的较短板，而企业的现实环境是市场上有很多的“木桶”去争取有限的“水”――客户。

不了解木桶装水与企业经营性质的潜在不同，我们就可以看到对“木桶定律”的进一步推理“在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利，任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，然后导致失败的恶果”，甚至还可以根据“木桶定律”的核心内容，得出如下的三个推论：

1）只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

2）所有木板比较低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

3）要想增加木桶的容量，应该设法加高较低木板的高度，这是较有效也是较直接的途径。

将短板补齐了，让木桶装尽量多的水，就其实质是在短缺经济的环境下，企业谋求做大思维的延续，而非在市场竞争环境下企业做强的竞争优势思维。

既然存在竞争，则企业必须要有自己的竞争力特色。我们可以想象，如果我们将木板做的一般高是什么一种情景，那也就是说企业试图在各个方面都做到较好，企业的竞争能力是平均的，企业没有自己竞争力的特色。没有自己的竞争力特色，企业这只大木桶将没有水可装，因为你没有可以吸引客户的东西。

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存在竞争就存在战略，经营战略的实质在于基于客户不同要求的选择。一个企业在市场上竞争是不能盲目的，企业的存在在于服务客户，客户的要求是各种各样的。比如定制家居行业考虑的几个关键因素：价格、质量、服务、口碑、品牌、人才，不同的客户在这方面的要求就截然不同。

 

有些客户希望购买优质的和快速的服务，而不在乎价格，有些客户希望获得优质的服务和低廉的价格，但对速度并不关心，实惠在很多情况下是客户考虑问题的第一因素。

 

针对不同类型的客户，企业必须进行选择，企业必须明白的一个事实是：你的客户是谁?他们为什么选择你的产品和服务?是质量、速度还是价格。企业只有进行选择，才能知道如何做到更好以满足客户的要求，你的客户因此才会选择你。

对客户的选择是企业的一种战略定位，这种定位决定了企业竞争力的构建要求。企业需要根据目标客户的要求来建立“能力木桶”，你的客户要求高的地方，你的能力木板也就相应的要求要高些，你的客户不注重的地方，你的能力木板就可以相应低些。

建立企业的“能力木板”是更深入的制定战略的学问。企业制定战略的能力是企业更高层次竞争力的体现，它统一协调和指导企业在低层次竞争力如：采购、研发、生产、销售等环节的发展方针，这些低层次的竞争力正如木桶的木板，它们有长有短反映了企业竞争力的特色，其本质是体现了企业与众不同的战略，是企业战略选择的结果。

企业不可能满足所有客户的要求，而是必须进行选择确定自己的目标客户，企业也不应该满足目标客户的所有需求，而是应该满足选定客户的特定要求，这是企业经营战略的基本原则。

企业不做出选择的结果是，不同的客户都被做出不同选择的企业所吸引，因为他们能够更好的满足客户的要求，不做出选择表面看来是将所有的市场纳入目标范围，其实质是没有市场。

有正确战略思维的企业，它的“能力木板”一定是参差不齐的，比较低木板高出的部分绝对不是浪费而是必须。企业在进行战略选择时，应该扬长避短，在战略选择后则应该不断弥补制约性“瓶颈”，加强和发挥优势长板的杠杆作用。

我觉得中国企业往往在市场上是有所选择，但很多没能更进一步的深入到企业的内部，将市场客户的要求转化为企业的能力建设要求和企业内部运作管理控制的要求。

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    分析企业能力是短板还是长板不能与自己比较，而是要与竞争对手进行比较，要与市场对你的竞争力的普遍要求相比较，企业不妨划出能力水平的市场及格线、平均线、优秀线的高低，这样才能有意义的看出到底那些能力是长板、那些能力是短板，并分析出能力“瓶颈”何在，分析和解决能力“瓶颈”才是问题的关键。

 

就好比某位高考生数学特别好，各课成绩都不错，但语文较差，他知道总成绩是对自己综合实力的考量，取决于每门科目成绩的相加，语文拿不了高分，数学可以。知道自己的短板在语文，提高语文成绩才是硬道理。

企业也是一样，什么产品是我们的优势，什么产品我们有竞争力，什么是我们企业的短板，是产品质量、交货速度？还是产品本身就有差距。