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精益生产≠精益文化,将精益融入企业文化


精益

导读:世界上有两件事做起来比较难:一件事是把别人的钱放进自己的口袋,另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。从而可以说明,要将精益融入形成已久的企业文化里存在着很大的困难。

在接触企业的过程中,很多企业老板对精益生产感兴趣,大家都知道精益生产是一种先进的管理理念,其本质是利用最小的资源创造最大的价值,优化资源配置,降低企业内耗,达到效益最大化。


目标是追求零浪费、零库存、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零投诉七个零目标。最终主要体现在企业服务和效率水平持续提升,成本费用得到有效控制,管理水平迈上新台阶。


我们离精益生产的要求还有多大的差距?这种理想化的生产方式在当下是不是适合我们呢?希望以下观点能给我们企业老板一些启发。


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企业精益生产现状

要追求这七个零目标,需要做大量的工作,从硬件资源、管理系统、管理工具、员工水平等都要进行改变。当然也有很多企业舍得投钱,上千万的投入都是正常现象。曾经东莞的大型制鞋企业都在学习台湾的精益生产方式,台湾的又在学习日本的,都是请台湾的专家、日本的专家、大学老师等等进行点对点辅导。

 

一般都是从工厂整体布局进行调整,设备的小型化、移动化,各车间布局由原来的水平布局调整为垂直布局,各车间生产线从原来的直线布局改为U型布局,并把中转仓取消等等,产品从第一道工序到最后一道工序都是按小时进行轮转,中间不会停滞,整个产线的节拍都很有标准。

 

这种做法是没问题的,非常科学,可以真正减少搬运、加快产品流转时间。的确是可以看到效果,也的确符合精益生产的要求。

 

如果只是这样,精益生产就成功了吗?就真的达到了效益最大化了吗?可能有顾问老师在还好,老师不在就会没有章法。


我认为这种效益就是短暂的,甚至是只有几天时间,因为很多企业没搞精益生产可能每个月产值还能保持。搞了说不定还起到副作用。举个例子,之前有家做鞋的企业在来料这块出了大异常,后面就在等着做事。所以不管是原材料还是生产过程中出现的大大小小的问题,都会带来巨大的损失。


精益生产强调的是安定化和平稳化生产,因为有异常不能短时间内解决就会产生停工待料,会产生大量的等待工时。一天两天还好,经常这样每个月的产值业绩肯定会受到影响。做不到安定和平稳,这种现象就会是一种常态。



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精益生产失败的因素

正因为风险大,后面很多企业把精益调整过来的又打回之前传统的生产方式,为什么日本等其他国家的精益能成功,我们中国的企业成功的就不多?我认为有以下一些因素。

 

1、企业管理基础太差,草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好,员工没6S的观念,现场管理混乱;中基层管理人员素质差,管理凭借经验,做事凭感觉;过程质量控制无效,只有处罚……如此的企业加入精益推行行列,肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业,首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌,不明自己,草率上马。

 

2、导入精益生产前没有端正思想,导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”,在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名,其生产制造模式使许多人膜拜和学习,这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。

 

3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重,期望过高。许多企业,对精益有很高的热情,推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确,“内因起决定作用,外因起辅助作用”,顾问是外因,企业的管理层是内因。

 

因为最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问,要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主,需要公司内部自己发动全员参与学习,顾问更多只是扮演催化角色(教练),落实需要内部热忱参与,使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。

 

要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者,顾问只是医生,只管诊断开药并提供建议,企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药,平时加强身体锻炼。


4、对企业而言,显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着不错的优势,但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意,主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化,它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯,融入企业的血液,注入企业的骨髓,从而形成精益DNA。不光是企业本身要有精益思想,包括配套的供应商也是如此。


只有这样,精益的种子才能在企业的土地中生根发芽,最终长成枝叶茂盛的大树。为此,只有将“自己的思想放进别人的脑袋里”这件事情顺利实现才能成功,那如何才能做成这件事情呢?



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企业精益文化的重要性

企业文化是和企业的诞生和发展共同生存的, 并在企业中起着巨大的作用, 是企业发展的能源, 一个好的企业必然有一个强凝聚力的企业文化伴随企业的发展和壮大。

 

企业文化是企业中一种看不见、摸不着的资源,正因为看不见,摸不着,致力于在企业文化工作的人,为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚,也不是往储蓄卡存钱般明明白白,它就像品牌价值的提高、无形资产的积累。


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精益与企业文化融合面临的问题

在精益与企业文化融合的推进过程中一定会遇到许许多多的问题,主要体现在企业文化的引导作用、凝聚作用、激励作用和约束作用体现缓慢,文化对促进企业提升管理水平的效应有些滞后。因此,精益企业文化建设工作面临诸多的挑战:

 

1、对精益的理解存在偏差。很多企业中,较多的企业员工对精益理解存在,认为“做精益”就是“减人”。从而使得精益项目刚开始时,存在一定阻力。

 

 2、如何统一不同层次的员工对企业文化的认识。员工对所形成的企业文化有清晰认识,并通过认识把企业文化融入实际工作中,是加强企业文化建设的关键。


3、如何将精益企业文化转变为企业内部的高效的运作机制,即通过协调部门间的关系,形成沟通顺畅、行动迅速、高效协同的精益型企业文化的优势局面。



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精益与企业文化融合的关键

低成本、高效率的精益化管理无疑是对高成本,低效率的粗放式管理的否定,其思想的核心是以较少的投入成本确保产品和服务质量,创造尽可能大的价值,同时密切企业、供应商、客户的关系,按客户需求拉动服务产品,为他们提供确实需要的东西。


所以,“精”应体现在服务质量上,就是“零事故”、“零缺陷”、“零差错”,追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本和效益上,就是“零浪费”,只有低成本才能获得高收益,

 

因此,精益思想不是单纯追求成本最低、质量最优,而是追求客户、供应商和企业都满意的质量,追求成本与质量的最佳配置,追求产品性能价格的最优比。





总结

1、精益生产和精益文化是不等同的,精益生产要做好,必须先要将精益注入到企业文化里。精益生产方式是通过钱和人等方式可以复制过来的,但是精益文化是不可能复制,必须是自己慢慢培养的

 

2、企业文化将是企业的核心竞争力所在,是企业管理最重要的内容。通过精益的注入使得企业拥有了精益文化,从而企业具有更强的生命活力。

 

3、以精益理念和思想指导的精益管理文化理念不应只是写在文件中、挂在墙壁上、留在口头上的口号,而应该变为企业全体员工的坚实执行力。 

 

4、调动每一个员工的积极性和主动性,形成全员性的改善机制。提升公司员工的改善意识,并将全员性的改善活动纳入绩效,在个人利益方面进行正向引导,形成积极、正向的改善氛围。因此我们不要先谈精益生产,要先多谈精益文化,就是持续改善的文化。

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