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企业高管团队应具备的基础素质



高管

导读:没有天生的高管,大多数的企业高管是从基层、中层提拔或是跳槽而来。对处于高速发展期的企业而言,这种提拔和挖人都是要的,但往往会出现新高管需要很长时间的锻炼和磨合才能胜任的情况。这种不适应的状况,不少是由中高层之间不同的工作方式所造成,也有的是因为工作视野不同而造成困惑。

 

就企业的营销统而言,营销总监最容易从优良的大区销售经理中提拔而来,但二者的工作几乎完全不同,能立刻胜任者寥寥。

 

大区经理主要面对区域市场,通常是三四个省份,他们往往出身于更基层的区域经理,对业务熟稔,对区域内的渠道状况、人员情况了如指掌,客情关系也不错。

 

一个大区的市场往往具有一定共性,其中的一些问题有时候的确能靠个人能力解决,但一个国家市场的问题则需要战略思维。




首先,全国市场所面对的客户群体是千差万别的,公司出台的市场政策必须考虑到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量来达成绩效,这就是管理。更重要的是,他需要为团队成员指明方向,这就是战略。高管也要懂得,团队中不可能每个人都是尽善尽美的,他需要利用现有资源,让每位团队成员都明确目标和战略方向,并推动事情发展。战略需要得到公司高管层的一致体认,所以,对营销总监这样的高管而言,他们需要把更多的时间花在与其他高层的沟通上。

 

高管的另一项重要能力是使别人执行的能力,下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易,贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。

 

高管与中层的另一个巨大差异是,前者必须去了解自己不太熟悉甚至完全外行的领域。对一个能升任高管的人来说,学习不是障碍,障碍是愿不愿意去学。


高管当然并不需要全能,但必须要对自己所辖的业务有尽可能多的了解,尤其对于总经理这样的职位而言,除了自己的专业背景和管理技能之外,在其他领域的专业技能几乎都还不如一般的部门中低层管理者。但是,跨专业管理、跨部门整合的能力恰恰是总经理这样的高管最应该具备的。





优良的高管需要具备的另一项重要能力是系统能力。上面谈到的“使之执行”的能力,很大程度上是依靠系统来形成的,尤其对于那些在民企工作的高管而言,他们仅懂得在系统下工作是远远不够的,还需要创造系统。


系统化就是流程和规范,从某种意义上讲,它具有官僚制度的一些特质,也泯灭了一些个人闪光的地方,但系统的重要意义在于保持并提升组织的能力,不让个人因素导致组织的整体绩效忽高忽低。


制定各种各样官样文章式的“制度”并不是系统,系统是既要有制度,又要有流程,并确保在运作过程中流转顺畅。




 


对于空降的高管而言,他们遇到的最大问题是在新公司生搬硬套以前的组织架构和制度,却发现怎么也不管用,刚从外企到民企工作的经理人尤其如此。这就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”,他们不明白因地制宜,也不明白任何制度和系统的设计都必须基于企业的DNA,需要循序渐进。


上面说过,战略需要得到公司高管层的一致体认,除非是有英雄般的老板,否则,一支有相同方向并且团结的高管团队才是一家公司成功的关键所在。



一支高管队伍最重要的是战略能力。高管需要有全局观,战略的形成就是高管团队协作的过程。

 

我不否认执行、管理都是企业成长的基石,但这些行为在很大程度上是一种成本比拼,真正决定企业市场地位的是其战略能力。

 

为什么一些能力超群的经理人做不好高管?一个很大的原因在于,他们不懂得团队协作,总认为自己的能力超过别人许多。很多时候,认为别人能力不如自己是由于对其他人的专业不了解。

 

譬如,做财务的会认为营销就是卖货,工作很简单;做营销的却觉得财务就是做账,工作更容易。这种高管间的相互不了解会大大降低高管团队的战斗力。所以,一个优良的总经理一定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作,信任是开展工作的基础。




总结

优良的高管团队都有务实和务虚这两方面的能力,战略是一种远见,必须脱开繁琐的日常事务去思考,需要思维火花的碰撞。战略形成的过程本身就是对战略认知的过程,一个共同作出的决定才意味着共同的愿景。


“英雄老板+优良高管”,这几乎是中国企业成功的不二法门。老板大多出自天才,有些才能的确很难培养,但是高管的才能却是可以培养的,当今快速发展的中国企业尤其需要培养更多更合格的高管,这是一个企业的厚度,也是企业组织能力的最重要保证。

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